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家族企業的交接 代表人物 施振榮

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分開「家族傳承」與「企業傳承」

對於華人社會來説 ,「傳賢不傳子」是比較新穎的做法。但試想想,要是兒子的興趣、才華、能力,都不適合繼承公司的「經營權,這樣不但令兒子充滿挫敗感,更影響到企業的發展前途。 將「家族傳承」與「企業傳承」分開,然後讓家族的繼承人或代表,預早進入企業董事局 ,「實習」一段時間,對公司在「經營權」及「擁有權」的傳承,比較有利。

子不一定最合適經營

早在兩、三年前,施宣輝已進入公司董事局,了解公司的運作,但最後卻只扮演「大股東」角色、沒有營運權力。但純粹持有股份,意味著他隨時可以把公司賣掉, 不再做這門生意。 為防止發生這情況,施振榮大可以為公司股份成立信託基金,確保公司股權能留在家族成員手中,但施振榮沒有這樣做,而是讓兒子進入董事局,令他明白這盤生意背後的理念,建立對公司的感情、歸屬感。這證明他們兩代人,十分重視彼此的溝通。雖然兒子不一定是最合適的經營者,卻仍願意承接家族企業的精神。

突然「空降」不利領導

施振榮強調,企業要永續發展,關鍵是「經營權」的傳承考慮。關於宏基日後的「經營權」,他們已建立了一個機制,就是由經營團隊推薦他們的領袖,而非單由老闆找人管理。經營團隊就是每個部門的高層 , 由他們推薦公司「接班人」 , 再由董事局通過。 第一代創辦人 , 親身建立公司,自然熟悉其運作及管理,但發展下來 ,企業日漸壯大,董事局一般都很少親身參與公司營運,未必能了解細節。由管理團隊推薦新領袖,就不會發生突然「空降」的情況,以致大家在沒有互信的基礎上合作。

明爭暗鬥不利經營

值得注意的是,「擁有權」與「經營權」間的互信關係,對企業後續發展非常重要。為此,施振榮總是設法讓下一代知道,必須對同事們存有感謝之心,建立彼此的溝通機制。若公司的家族成員、經營者與擁有者之間,不斷發生鬥爭,員工終日只害怕自己跟隨的上司會「失勢」,必將無法專心工作。 綜觀宏基在傳承處理上, 施振榮選擇「傳賢不傳子」的同時,讓兒子進入董事局「實習」,可説是經過極周詳的考慮,足可稱為華人世界中,較有前瞻性的榜樣。

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