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分開「家族傳承」與「企業傳承」

對於華人社會來説 ，「傳賢不傳子」是比較新穎的做法。但試想想，要是兒子的興趣、才華、能力，都不適合繼承公司的「經營權，這樣不但令兒子充滿挫敗感，更影響到企業的發展前途。 將「家族傳承」與「企業傳承」分開，然後讓家族的繼承人或代表，預早進入企業董事局 ，「實習」一段時間，對公司在「經營權」及「擁有權」的傳承，比較有利。

兒子不一定最合適經營

早在兩、三年前，施宣輝已進入公司董事局，了解公司的運作，但最後卻只扮演「大股東」角色、沒有營運權力。但純粹持有股份，意味著他隨時可以把公司賣掉， 不再做這門生意。 為防止發生這情況，施振榮大可以為公司股份成立信託基金，確保公司股權能留在家族成員手中，但施振榮沒有這樣做，而是讓兒子進入董事局，令他明白這盤生意背後的理念，建立對公司的感情、歸屬感。這證明他們兩代人，十分重視彼此的溝通。雖然兒子不一定是最合適的經營者，卻仍願意承接家族企業的精神。

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突然「空降」不利領導

施振榮強調，企業要永續發展，關鍵是「經營權」的傳承考慮。關於宏基日後的「經營權」，他們已建立了一個機制，就是由經營團隊推薦他們的領袖，而非單由老闆找人管理。經營團隊就是每個部門的高層 , 由他們推薦公司「接班人」 , 再由董事局通過。 第一代創辦人 , 親身建立公司，自然熟悉其運作及管理，但發展下來 ，企業日漸壯大，董事局一般都很少親身參與公司營運，未必能了解細節。由管理團隊推薦新領袖，就不會發生突然「空降」的情況，以致大家在沒有互信的基礎上合作。

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明爭暗鬥不利經營

值得注意的是，「擁有權」與「經營權」間的互信關係，對企業後續發展非常重要。為此，施振榮總是設法讓下一代知道，必須對同事們存有感謝之心，建立彼此的溝通機制。若公司的家族成員、經營者與擁有者之間，不斷發生鬥爭，員工終日只害怕自己跟隨的上司會「失勢」，必將無法專心工作。 綜觀宏基在傳承處理上， 施振榮選擇「傳賢不傳子」的同時，讓兒子進入董事局「實習」，可説是經過極周詳的考慮，足可稱為華人世界中，較有前瞻性的榜樣。